ОПТИМИЗИРУЙ ЭТО
Как стремление минимизировать издержки сделало Ford крупнейшей компанией отрасли, а потом едва не погубило.
Эта статья была опубликована в номере 48 (506) за 02.12.2016 журнала «Фокус». Последняя часть, посвященная сыну Генри Форда, - в журнале "Семейный бизнес" №2 за 2017 г.
Все мои заметки про историю бизнеса
 |
«Низкая цена заставляет каждого работать для прибыли. Этот принудительный метод привел к большим открытиям в области производства и сбыта, чем это было возможно прежде с помощью любого спокойного метода исследования» Генри Форд. |
Первая бричка, последняя работа
Летом 1896 года директор детройтского филиала Edison Illuminating Company давал приём в честь визита владельца и первого лица компании – Томаса Эдисона. Стремясь похвалиться квалификацией своих сотрудников, директор филиала рассказал Эдисону, что его главный инженер в свободное от работы время собрал самодвижущуюся коляску. И даже приехал на ней на вечеринку. Великий изобретатель заинтересовался, велел показать машину и привести её создателя.
Экипаж оказался моторизированным диванчиком, установленным на четыре велосипедных колеса с длинным рычагом для управления движением. Явился автор – худощавый молодой человек с глубоко посаженными глазами и армейскими коротко стрижеными усами. По просьбе Эдисона инженер завёл аппарат и сделал несколько кругов по двору, после чего подробно ответил на вопросы большого босса и даже нарисовал на обороте пригласительного билета схему работы двигателя. «Молодой человек, вы просто молодец! — воскликнул впечатлённый Эдисон. — Полагаю, что за подобными бензиновыми моторами будущее. Держитесь за свою идею. Это ваш шанс!».
Прошло ещё два года, и 15 августа 1899 года главному инженеру детройтского филиала Edison Illuminating предложили должность директора филиала с двойным окладом, но при условии, что он прекратит возиться со своими «дурацкими бензиновыми бричками». Не раздумывая, Генри Форд ответил, что он немедленно увольняется, чтобы заняться производством «бензиновых бричек», и попросил передать благодарность мистеру Эдисону за напутствие.
Держитесь за свою идею
Будущий промышленный гений родился в зажиточной семье владельца лесозаготовительного бизнеса. Чуть не с младенчества Генри проявлял интерес к технике и механике – во всяком случае так гласит семейная легенда.
«Важнейшим событием моих детских лет – пишет Форд в мемуарах «Моя жизнь, мои достижения», - была встреча с локомобилем, милях в восьми от Детройта, когда мы однажды ехали в город. Мне было тогда двенадцать лет. Я представляю себе ту машину, как будто это было вчера; это была первая телега без лошади, которую я видел в жизни. Она была, главным образом, предназначена приводить в движение молотилки и лесопилки и состояла из примитивной передвигающейся машины с котлом; сзади прилажены были чан с водой и ящик с углем».
Первые
Первое транспортное средство с двигателем внутреннего сгорания создал в 1880-м австриец Зигфрид Маркус, установивший двигатель на деревянную телегу.
Первую реально использовавшуюся для езды повозку с бензиновым мотором построил в 1885 году германский изобретатель Карл Бенц. Он же в 1888 году открыл первое в мире производство автомобилей.
Первым американским производителем автомобилей стала компания Duryea Motor Wagon Company, начавшая работать в 1893 году.
Первым автомобилем, собранным на поточной линии в 1904 году, стал Oldsmobile Curved-dash.
Генри немедленно принялся строить в сарае около дома паровую машину. После трёх лет работы и нескольких попыток запустить паровой двигатель, которые, к счастью, обошлись без жертв, юноша сбежит из дому в Детройт, чтобы начать учиться тому, что имело для него значение. Он работает подмастерьем в трамвайном депо, в механической мастерской и у часовщика. Затем он устраивается в компанию Вестингауз, механиком по ремонту тех самых локомобилей. И строит свою первую самодвижущуюся машину – на паровом двигателе, чтобы убедиться: паровой двигатель не годится для легкого экипажа. Следующие 10 лет Форд внимательно следит по журналам за развитием конструкций двигателей внутреннего сгорания, и, наконец, строит свой первый бензиновый «самокат», который затем приведёт в восторг самого Эдисона.
Форд (третий справа в верхнем ряду) с коллегами из Edison Illuminating Company
Писатель Элтон Синклер так описал это событие: «Шел проливной дождь и его жена вышла под зонтиком посмотреть, что будет дальше. Сначала мотор начал урчать, потом взревел и вся коляска угрожающе затряслась. Но она не развалилась, и мистер Форд забрался в неё и поехал. На передке торчала керосиновая лампа, и при её тусклом свете он поехал вдоль улицы, мощенной булыжником. Миссис Форд долго стояла под дождем, спрашивая себя, увидит ли она снова своего мужа. 30-летний изобретатель пропадал около часа и вернулся к дому, подталкивая сзади свое сооружение. Одна из гаек слетела от тряски. Но он ликовал: несмотря на неровную мостовую и топкие колеи, он доехал, куда хотел. Уже рассветало. От невероятного возбуждения он говорил почти без умолку, хотя и не спал более двух суток.
– Я сделал коляску, которая движется без лошади! – повторял Генри Форд».
Через 10 лет после этой ночной поездки упорный инженер основал Ford Motor Company, которой предстояло стать не только одним из мировых лидеров автомобилестроения, но и иконой промышленного менеджмента.
Производство на поток
Легенда Ford Motor гласит, что в начале 1913 года один из инженеров Форда увидел прообраз поточной сборочной линии на чикагской скотобойне Swift and Co. Уже через несколько дней Форд стоял в разделочном цехе скотобойни и наблюдал, как подвешенные на цепях туши перемещаются от мясника к мяснику, которые работали, не делая лишних движений и почти не опуская ножей. «Это именно то, что нам нужно», - заявил Форд, и так началась новая промышленная революция, подготавливавшаяся уже несколько лет. На самом деле к этому времени поточная сборка уже несколько лет как была реализована в Gеneral Motors, и, скорее всего, Ford Motor изучала опыт конкурентов, а не мясников. Но руководство GM в те годы было слишком поглощено слияниями и поглощениями. Форд же видел в оптимизации производства главный путь к рыночному лидерству.
Тремя годами ранее Форд собрал руководителей подразделений и объявил, что со следующего года компания будет производить только одну модель автомобиля – последнюю из запущенных в производство «Модель Т». Что задача «Общества автомобилей Форда» - производить не только самые надёжные, но и массовые, а значит дешёвые автомобили. По тем временам это было равносильно намерению строить дешёвые дворцы или начать массовое производство горностаевых мантий.
К этому моменту автомобильная компания Форда отметила 10-летний юбилей, создала 9 моделей автомобилей и довела объём продаж в 1909 году до 10 607 тыс автомобилей по ценам от $700 до $1000. С одной стороны, это всего $15-25 тыс в современных ценах. С другой – рабочий в промышленности в то время получал около $50 в месяц. Автомобиль оставался игрушкой для богатых оригиналов. Форд поставил задачу сделать автомобиль с ценой заметно меньше годовой зарплаты рабочего без потери функциональности и надёжности. Идею Форда акционеры посчитали безумной. Но он не только упорствовал, но и определил путь изменений: «Следует взять что-либо, доказавшее свою пригодность, и устранить в нем все лишнее. Устраняя излишние части и упрощая необходимые, мы одновременно устраняем и излишние расходы по производству». Сосредоточив в своих руках контрольный пакет акций, Форд мог позволить себе любое безумство.
Технические характеристики Ford-Т
Конструктивные особенности автомобиля отражали мировоззрение Генри Форда: он создавал машину, ориентируясь не на привычки и потребности водителей, а на требования производства. Передачи переключались как при помощи педали, так и при помощи рычага, который служил и ручным тормозом. Вторая педаль управляла ножным тормозом, третья – задним ходом. «Газ», то есть рычаг дроссельной заслонки, управлялся рычажком на рулевом колесе.
Длина: 3350 мм
Ширина: 1650 мм
Высота: 1860 мм
Клиренс: 250 мм
Масса: 880 кг
Объём двигателя: 2893 см³
Мощность: 20 л.с.
Максимальная скорость: 72 км/ч.
Первыми устранёнными излишествами стали всем модели, кроме «Т». Эта модель была выбрана именно потому, что совмещала практичность и простоту. Количество комплектующих сократилось до 5000. Оптимизация их производства и закупок позволило сократить издержки и снизить цену на 20-25%. В результате в 1911 году было продано 34 528 автомобилей. Существующее производство было загружено по-максимуму и встал вопрос о расширении. Но Форд настаивал на том, что, устранив лишнее, можно производить больше на тех же мощностях. Началась борьба за производительность труда.
К этому времени уже был сделан первый революционный шаг в организации труда: бригады перестали собирать автомобиль от начала и до конца. Производство разбили на этапы, и каждая бригада специализировалась на определённом наборе операций. Это потребовало особых усилий для синхронизации работ, но они оправдались с лихвой ростом производительности в разы.
Высокая скорость внедрения инноваций в организации труда обеспечивалась тем, что Форд не только стимулировал инженеров и рабочих к рационализациям, но и лично был вовлечён в поиск путей оптимизации. Рассказывают, что однажды, понаблюдав некоторое время за работой сборщиков, Форд велел остановить производство: он заметил, как много времени теряется из-за того, что элементы шасси находились на полу, и рабочим приходилось постоянно нагибаться. Были принесены наспех сколоченные козлы, и рабочая зона поднялась до уровня пояса рабочих. Ещё через некоторое время появились станки разной высоты: для низких и высоких рабочих. А 1 марта 1913 года на заводе Форда была пущена первая поточная производственная линия.
Начали со сборки генераторов-магнето. Раньше один рабочий собирал генератор целиком, в среднем, за 20 минут. Процесс разбили на 29 последовательных операций, каждую из которых выполнял отдельный рабочий. Время сборки генератора сократилось на треть, до 13 минут. Для перемещения деталей между рабочими местами сначала использовали тележки, а затем применили конвейерный механизм. Менее чем за полгода на конвейер было переведено всё сборочное производство. Если в первые годы на производство одного Ford-T уходило около 12 часов, то к 1914 году конвейер Ford Motor Company сократил время производства до 2 часов. Синхронизация процессов была доведена до такого уровня, который позволял выпускать с конвейера автомобиль каждые 10 секунд.
Люди и машины
Проблемы с персоналом начались сразу после введения поточного производства. Поначалу казалось, что разделение работы на элементарные операции снизит требования к квалификации рабочих и облегчит их подбор. «Большая часть занятых у нас рабочих, - объяснял Форд, - не посещала школ; они изучают свою работу в течение нескольких часов или дней. Если в течение этого времени они не поймут дела, то мы не можем пользоваться ими».
Однако работа на потоке была монотонной и при этом требовала высокой дисциплины исполнения: любая задержка одного приводила к задержке всех. «Для магнето, - писал Форд, - мы установили темп [движения сборочной линии] в 44 дюйма в минуту. Первым условием является, чтобы ни один рабочий не спешил – ему предоставлены необходимые секунды, но ни одной больше».
Автомобиль века
В 1996-1999 международное жюри определяло самый-самый автомобиль 20 века. Ford-Т занял первое место.
Топ-5 рейтинга выглядит так:
1. Ford Model T
2. Mini
3. Citroën DS
4. VolkswaGеn Beetle
5. Porsche 911
Кроме того, Форд в погоне за производительностью ввёл поистине потогонный график: за 9-часовую смену предполагался единственный 15-минутный перерыв. Во время работы запрещалось опираться на оборудования, сидеть, курить и даже разговаривать. Среди рабочих усилилась текучка. Дольше полугода на заводе выдерживал только один из 10 нанятых рабочих. К концу 1913 года Форд подготовил новое революционное решение – на этот раз в кадровой политике.
С 1 января 1914 года в Ford Motor Company впервые в индустрии вводился 8-часовой рабочий день при сохранении 6-дневной рабочей недели. При этом минимальная зарплата поднималась до 5 долларов за смену, что было примерно на 15% больше, чем за 9-часовую смену в среднем по отрасли и почти вдвое больше, чем в среднем по промышленности. Впоследствии повышение тарифов Форд назвал лучшим способом экономии, который он когда-либо применял. Ведь к высокой зарплате прибавлялись условия.
$2,72 из пяти за смену выплачивали безусловно. А для того, чтобы получить оставшиеся $2,38, рабочий должен был не только соблюдать все требования к качеству и интенсивности труда, но и соответствовать «человеческим стандартам качества» за пределами завода, в том числе не пить и не курить чрезмерно, не играть на деньги и не связываться с профсоюзами.
После введения новой системы около 40% рабочих оказались не соответствующими требованиям для получения надбавки. Однако высокая зарплата и 8-часовой рабочий день привлекал рабочих со всей округи, и компания могла постепенно сформировать устойчивый штат: уже спустя полгода повышенную зарплату получали 78% рабочих, через год – 99%. «В 1914 году, - пишет Форд, - когда вступил в действие первый план, нам было необходимо пропускать ежегодно 53 000 человек, чтобы контингент рабочих поддерживался на уровне 14 000. В 1915 году мы должны были нанять только 6508 человек, и большинство из них было приглашено потому, что наше предприятие расширилось».
Новая кадровая политика, стимулирование рационализаторских инициатив на всех уровнях в сочетании с реорганизацией производства образовали фундамент фантастического роста производительности труда и сокращения издержек производства.
Десять золотых лет
За первый год реформ производительность труда на заводе Форда выросла втрое. К концу второго десятилетия ХХ века – в 12 раз. Это позволило Форду постепенно вдвое снизить цену на Ford-T. В 1914-м было выпущено 308 213 Ford-T, почти в 10 раз больше, чем всего тремя годами ранее. В эти годы Ford Motor Company производит почти половину автомобилей США . 10 декабря 1915 года был выпущен миллионный «Т».
Генри Форд около своей первой самоходной коляски 1893 года и 10-миллионного Ford-T.
Генри Форд инвестирует прибыль в создание невиданной производственной цепочки. Он покупает рудники, каучуковые плантации, металлургические производства и связывающие их железные дороги и пароходства. Взаимодействие в вертикально интегрированном холдинге было выстроено так, что от момента выгрузки железной руды на металлургическом заводе до превращения металла, выплавленного из этой руды, в сошедший с конвейера автомобиль проходило всего 1,5 дня.
Ford-T оставался единственным продуктом компании до 1927 года. За это время было произведено более 15 миллионов машин. «Т» стал не только самым продаваемым автомобилем в мире, но и первым транснациональным автомобилем: сборочные предприятия Ford Motor были открыты в Великобритании, Германии, Франции и Австралии. Ford Motor создала автосервис как отрасль, снабжая весь мир запасными частями.
Цена и объёмы производства Ford-Т
Генри Форд продолжал искать источники оптимизации, считая, что ещё более дешёвый благодаря экономии на масштабе и вертикальной интеграции Ford-T – это всё, что нужно рынку. «Моя цель – простота, - пишет он в 1922 году. - В общем, люди потому имеют так мало, и удовлетворение основных жизненных потребностей обходится так дорого, что почти все, производимое нами, много сложнее, чем нужно. Наша одежда, жилища, квартирная обстановка – все могло бы быть гораздо проще и вместе с тем красивее». А тем временем на смену спартанству военных лет приходил гламур и шик 20-х, непонятный пуританину Форду. Его надёжный и дешёвый, но не менявшийся более 10 лет автомобиль внезапно оказался морально устаревшим. В первую очередь потому, что с гением промышленного менеджмента вступил в борьбу гений маркетинга
В 1923 году Gеneral Motors возглавил Альфред Слоун, ударивший в самое слабое место Ford Motor. Для его компании, консолидировавшей в начале века 5 автомобильных производств, разнообразие было естественной сильной стороной. GM делает ставку на ассортимент, как говорил Слоун, для любой цели и любого кошелька. Причём фокусируется не столько на ценах, сколько на дизайне, комфорте и отделке салона. Союзником Слоуна становится Уильям Нудсен – ушедший из Ford из-за несогласия со «спартанским» взглядом владельца на маркетинг. Нудсен становится главой Chevrolet и делает отделение главным конкурентом Ford Motor.
Под руководством Слоуна Gеneral Motors одной из первых в мире начинает ориентироваться не на технические показатели, а на вкусы потребителя. «В автомобилестроении стали действовать законы парижских модельеров», - заявил Слоун, и к 1927 году автомобили люксовой марки Cadillac могли окрашиваться в 500 цветов, которые можно было подобрать под цвет глаз или вечернего платья.
1927 Cadillac - LaSalle
Если в 1921 году на один проданный автомобиль GM приходилось 13 автомобилей Форда, то уже в 1926-м разрыв составлял всего 1:2. 27 мая 1927 года производство Ford-T было остановлено. 2 декабря того же года начались продажи новой модели – Ford-А. После 19-летней «Т-эпохи» это была настоящая сенсация. Тем более, что «А» выпускался сразу в четырёх цветах! Но довольно скоро стало понятно, что «А» - автомобиль ничем не примечательный, скучный и уступающий по всем статьям моделям GM. Только к 1932 году Ford выпустил следующий автомобиль - 18 V-8 - с передовыми техническими решениями. Но значения потребительского маркетинга Генри Форд так до конца и не осмыслил. Связанный с этим кризис Ford Motor длился до самой смерти её основателя в 1947 году.
В послевоенные годы наследником революционных идей Форда в организации производства стала японская Toyota, сумевшая соединить стремление к снижению издержек и максимальной надёжности автомобиля с абсолютной ориентацией на интересы потребителя.
Из автомобилестроения этот подход распространился на японскую радиоэлектронику. Вместе с японским «нашествием» в 70-х промышленная философия Форда вернулась в американский и европейский бизнес. Сегодня концепции «Бережливое производство» (Lean), «Точно в срок» (JIT), «Всеобщее управление качеством» (TQM, Six Sigma) – повседневная практика подавляющего большинства промышленных предприятий любых отраслей. Им мы обязаны изобилию качественных и доступных товаров, которые нас окружают. Им – и Генри Форду, который 100 с лишним лет назад решил сделать автомобиль доступным для всех.
***
Как это обычно бывает, большой успех достается дорогой ценой. Генри Форд заплатил, возможно, самую высокую. И ту же историю можнорассказать совсем иначе.
Генри и Эдсел
В канун нового 1919 года 55-летний Генри Форд собрал руководителей подразделений чтобы объявить им о том, что назначает своего 26-летнего сына Эдсела Председателем Ford Motor Company и её казначеем. Среди менеджеров пронеслись смущённые покашливания и шёпот, но волнение быстро улеглось, когда стало понятно, что, несмотря на формальную передачу сыну полномочий, Генри Форд вовсе не собирается выпускать из рук штурвал предприятия.
Эдсел родился, когда его отец работал инженером детройтского филиала Edison Illuminating и по вечерам мастерил в сарае около дома свою первую самодвижущуюся коляску. Мальчику было 10, когда отец основал будущего гиганта автопрома. Как это часто бывает при авторитарных отцах, Эдсел был послушным и покладистым ребенком. Он отлично учился, и всегда на вопрос отца о том, кем бы он хотел стать, отвечал правильно: главой Ford Motor. Генри Форд не получил высшего образования, поэтому не считал нужным дать его сыну. После окончания школы Эдсел начал работать в Ford Motor. Ему было 22, когда отец ввёл его в Совет директоров, назначив при этом на должность… своего секретаря. Ещё через 4 года Эдсел становится де-юре главой компании и владельцем 41% акций. Но ни у кого не возникало сомнений в том, кто на самом деле управляет бизнесом.
Эдсел носил такие же костюмы, как отец, ловил на лету и выполнял все распоряжения – а в ответ получал критику, возражения и запреты. Форд-старший отменял распоряжения сына, увольнял его подчинённых, игнорировал его заслуги.
Как известно, с 1910 по 1927 год компания Форда выпускала только один автомобиль – легендарный Ford-T. Концентрация на единственной модели позволила Ford Motor предельно оптимизировать все стадии производства и минимизировать издержки. Но времена менялись, и к началу 20-х компания стала испытывать всё возрастающее конкурентное давление. Но Генри, ослеплённый своим успехом, не желал видеть реальность. Предложения Эдсела расширить номенклатуру неизменно встречали презрительный отказ. В 1922 году Эдсел с трудом смог убедить отца купить находящийся на грани банкротства Lincoln Motor Company. Покупка позволила Ford Motor закрепиться на премиум-рынке и получить доступ к концептуальным наработкам Lincoln. Через год вышла автобиографическая книга Генри Форда «Моя жизнь, мои Достижения». Эдсел Форд был упомянут в 200-страничном бестселлере в двух предложениях.
Ко второй половине 20-х моральное и технологическое отставание Ford-T стало очевидно даже Генри Форду. Эдсел принимает активное участие в разработке следующей модели – Ford-А, вышедшей в 1927-м. В 1932-м Эдсел вместе с главным дизайнером Ford создаёт первый в мире хот-род – гоночный форсированный автомобиль на базе серийного. В 1934-м – прототип Lincoln Continental – будущего флагмана марки. В 1938-м инициирует появление нового бренда – Mercury, занявшего на следующие 70 лет место между массовой маркой Ford и премиальной Lincoln. Но так и не может добиться признания со стороны отца.
Отец, сын и Ford-А
С началом Второй мировой спрос на гражданские автомобили обвалился. Эдсел к 1942-му разрабатывает и внедряет масштабную программу переориентации предприятия на военные подряды. Под руководством Эдсела Ford Motor начинает производить самолёты и авиационные двигатели, танки и противотанковые орудия. В это время у Эдсела диагностируют рак желудка. Его оперируют, но рекомендуют готовиться к худшему.
Узнав о болезни сына, 79-летний Генри Форд пишет ему письмо. В письме он выражает мнение, что медики по обыкновению занимаются ерундой, и советует 49-летнему сыну больше работать, разорвать отношения со «слюнтяями» из богатых семей Детройта, а вместо этого подружиться с надежными, проверенными людьми, список которых прилагался. Письмо заканчивалось призывом: «Восстанови здоровье, сотрудничая с Генри Фордом!» Прочитав письмо отца, Эдсел написал заявление об отставке. 26 мая 1943 года он умер.
Гарри Беннет, самый близкий к Форду-старшему человек в компании, утверждал, что после смерти Эдсела Генри постоянно спрашивал, не был ли он чересчур жесток с сыном. И однажды Беннет заявил: «Да, вы были к нему несправедливы. На его месте я бы страшно на вас разозлился!» В ответ Генри Форд воскликнул: «Вот этого я от него и ждал! Я так хотел, чтобы он хоть раз как следует меня послал!»
Но и похоронив сына, старик-Форд продолжал держаться за власть в компании, доверяя больше преданному ему Беннету, чем близким. Тем временем компания хирела и теряла рынок. Дошло до того, что в 1945-м вдова Эдсела пообещала распродать принадлежащие ей акции Ford Motor, а жена Генри Форда – развестись с ним, если он не отдаст компанию в управление внуку, 28-летнему Генри Форду II. Старик был вынужден уступить. Через 1,5 года после отставки легендарный автомобилестроитель скончался.
Деньги Ford Motor (Forbes)
- объём продаж (2015 г.) - $149,6 млрд
- прибыль (2015 г.) - $7,4 млрд
- рыночная стоимость - $54,2 млрд
Топ-5 автомобильных брендов в 2016 году, рейтинг Millward Brown:
1. Toyota – $29,5 млрд
2. BMW – $26,84 млрд
3. Mercedes-Benz – $22,71 млрд
4. Honda – $13,2 млрд
5. Ford – $13,08 млрд
Топ-5 автомобильных компаний по объёмам продаж в 2016 году (Forbes):
1. Volkswagеn Group – $246,2 млрд
2. Toyota Motor – $235,8 млрд
3. Daimler – $165,7 млрд
4. Gеneral Motors – $ 152,4 млрд
5. Ford Motor – $ 149,6 млрд