Вечер 19 июля 1973 года. Аэропорт Чикаго. У билетной стойки молодой человек невидящим взглядом смотрит на табло с расписанием рейсов. Его зовут Фредерик Уоллас Смит, ему 29 лет, он капитан ВВС в отставке, начинающий предприниматель и фактически банкрот. Несколько часов назад компания General Dynamics отказала ему в дополнительных инвестициях. Это была последняя возможность профинансировать бизнес, в который Смит вложил $4 млн своих средств и убедил инвесторов вложить ещё $76 млн. Теперь касса и счета компании были пусты, долг за авиатопливо составлял $24 000, но в кармане Смита лежали лишь $5000 — личные средства менеджеров компании, которые они собрали в отчаянной надежде, что их лидер сумеет найти какой-то выход с этими деньгами. Теперь ему нужно вернуться в Мемфис, чтобы сообщить команде о конце проекта, стартовавшего всего 3 месяца назад. В это время на табло появилось объявление о новом рейсе. Посмотрев на него, молодой человек повернулся к девушке за стойкой и сказал: «Дайте мне один билет до Лас-Вегаса».

«Если вы хотите построить большую и успешно действующую организацию, вы лично должны быть готовы заплатить громадную цену. Но ещё важнее, что вы будете платить цену вновь и вновь на пути к успеху — то есть вам лучше запастись волей»

Фредерик Уоллас Смит, основатель и президент FedEx Corporation

ВЗЛЁТНАЯ ПОЛОСА

В 1965 году, заканчивая учёбу в Йельском университете, наследник миллионного состояния, отличник, организатор йельского лётного клуба, член лиги «Черепа и костей» Смит написал курсовую работу, посвящённую логистике комплектующих для производителей вычислительной техники. Заранее закупать и хранить все необходимые элементы на складе, считал студент, было слишком дорого, но сбои при доставке могли привести к критическим простоям производства. Производителям, работающим в сложной ко­операции, нужна была логистическая компания, которая бы обеспечивала их всем необходимым за одни сутки. Преподаватель поставил за курсовую низкую оценку «С» (аналог тройки в пятибалльной системе) с резюме «нереализуемый проект».

Сразу после выпуска Смита мобилизовали. К тому времени США уже год воевали во Вьетнаме. Плейбой, с 15 лет управлявший самолётом и во­зивший приятелей на своём двухмоторном джете на вечеринки в женские колледжи окрестных городов, в чине лейтенанта-корректировщика был зачислен в авиацию американской морской пехоты, где вскоре возглавил взвод. За три с половиной года Смит совершил 230 боевых вылетов, был повышен до звания капитана, награждён Серебряной и Бронзовыми звёздами и дважды — Пурпурным сердцем. Но ещё ценнее был опыт, который получил на войне молодой офицер. В интервью для издания «Бизнесмены-миллионеры», которое Смит дал много лет спустя, он рассказал, что именно служба во Вьетнаме научила его справляться с потерями, преодолевать отчаяние и воспитала дух риска. А ещё он понял, что его курсовая студенческая работа была не такой уж и бессмысленной.

Армейская система снабжения оказалась готовой к войне не лучшим образом. Форсированный режим, смена дислокации частей, несогласованность наземных и воздушных служб, отсутствие единого центра принятия решений и распределения материальных потоков — всё это зачастую приводило к полному хаосу в логистике. В общем, к моменту демобилизации Фред Смит точно понимал, чем хочет заняться.

ВИЖУ НЕБО

В то время срочные грузы в США доставляли в багажных отсеках рейсовых самолётов. Большинство рейсов происходило днём, соответственно, груз доставлялся в точку получения вечером, и его приходилось где-то хранить до утра. К тому же у авиакомпаний не было ни наземных курьерских служб, ни единой системы сопровождения грузов. В результате доставка по длинной цепочке растягивалась на несколько дней и стоила дорого.

Идея Смита заключалась в том, чтобы организовать единый распределительный центр и осуществлять транспортировку грузовыми самолётами по ночам так, чтобы доставлять грузы получателям утром. «Время дороже денег», — переосмыслил предприниматель известную поговорку и нанял за $150 000 консалтинговые компании, которые подсчитали, что рынок таких перевозок составляет $1 млрд, а стартовые инвестиции должны составлять $150 млн.

Проект такого масштаба могли потянуть только крупные федеральные авиаперевозчики или федеральная почтовая служба. Но они не хотели рисковать, инвестируя в услугу, которую никто никогда никому ещё не оказывал. А госструктуры были слишком забюрократизированы, чтобы пойти на такие реформы.

В 1971 году Фред Смит зарегистрировал компанию с громким именем Federal Express Corporation и принялся искать инвесторов. За два года непрерывных переговоров из необходимых $150 млн удалось собрать только $80 млн. $4 млн из них были наследством от отца, примерно половину из собранного ему заняли родственники, а на остаток Смит раскрутил самых рисковых венчурных инвесторов.

Костяк менеджмента начинающей компании составили боевые офицеры-отставники. На собранные деньги были арендованы несколько ангаров в аэропорту Мемфиса, куплены и переоборудованы под грузовые перевозки 33 самолёта Dassault Falcon, каждый из которых мог перевезти до 3 тонн груза на расстояние до 3000 км. В 25 городах Восточного побережья США были наняты курьеры, готовые доставить грузы от аэропорта адресатам не позднее 12:00. Агенты по продажам кинулись искать клиентов. На март 1973 года был назначен тестовый прогон системы, и к старту компания получила заказы на перевозку… семи посылок. Все они были к утру доставлены адресатам, а 17 апреля 1973 года состоялось официальное открытие Federal Express. В первую ночь компания, готовая доставлять 100 тонн грузов, отправила в рейс 14 самолётов, которые перевезли в 25 городов лишь 186 посылок.

Заказов было катастрофически мало, компания теряла по миллиону ежемесячно, Смит продолжал лихорадочно искать деньги, но инвесторы все как один отказывали. Через три месяца остатки собранных средств подошли к концу. Заплатить зарплату персоналу было нечем. Сотрудники скинулись на покупку топлива для самолётов. Собрали $5000. Последней надеждой Смита была авиастроительная компания General Dynamics, уже вложившая в Federal Express $5 млн. Но встреча с представителем инвестора 19 июля закончилась отказом. Смит отправился в чикагский аэропорт, чтобы вернуться в Мемфис. В полной прострации он смотрел на табло расписания, когда на нём появилось сообщение о рейсе в игорную столицу США. А ещё через пять часов владелец компании-банкрота сидел в казино, чтобы поставить на кон в блек-джек $5000, собранные его сотрудниками. «Я выиграл $27 000, — рассказывал потом Смит. — И отправил эти деньги в Мемфис. Сумма в $27 000 кардинально ничего не решала, но это было предзнаменование того, что дела пойдут лучше».

Через несколько дней его пригласили на встречу в First National City Bank of New York, а затем — в Bank of America in California. Смит сумел убедить банкиров вложить в компанию $70 млн, после чего Federal Express вошла в историю США как наиболее финансируемая венчурным капиталом новая компания.

Стали появляться крупные корпоративные заказы. Поначалу клиенты не верили в сервис Federal Express. Так, Xerox в течение двух недель посылала в разные города коробки-пустышки, чтобы протестировать перевозчика. Сбоев в доставке не было, и скоро количество заказов достигло 1000 в сутки. Штат вырос втрое — до 1100 человек. Но ровно через полгода после старта Federal Express, 17 октября 1973 года, начался нефтяной кризис, спровоцированный ОАПЕК. В течение месяца цена на авиационное топливо взлетела на 73%.Надежда на успех снова рухнула.

«Никто на земле не знает, через что мне пришлось пройти в тот год, — говорил впоследствии Фред Смит. — И я счастлив, что сам смутно помню детали».

ТОЛЬКО ВПЕРЁД

В логотипе FedEx, появившемся в 1994 году, между последними буквами неявным образом изображена стрелка, которая по замыслу автора логотипа должна действовать на подсознание клиентов. Во всяком случае, однажды разглядев эту стрелку, трудно не замечать её в дальнейшем

«ИЗГОЙ»

Картину Роберта Земекиса, снятую в 2000 году, FedEx не финансировала, хотя это первое, что приходит в голову. Том Хэнкс играет в ней инспектора компании, проведшего четыре года на необитаемом острове. Сцену возвращения главного героя домой сняли в реальной штаб-квартире FedEx в Мемфисе, причём Фред Смит сыграл в этом эпизоде самого себя

«Я, РОБОТ»

В этом фантастическом боевике 2004 года FedEx решилась на прямой продакт-плейсмент. Для компании это скорее исключение: служба доставки настолько плотно вошла в жизнь американцев, что её логотип так или иначе мелькает в кадрах множества фильмов

ВЗЛЁТ

К началу 1975 года компания накопила $27 млн убытков и была должна $49 млн по кредитам. Кроме этого, Смит лично был должен банкам $15 млн. ФБР обвинило его в подделке документов для получения кредита и начало следствие. Инвесторы были в ужасе. Братья и сёстры, вложившие в Federal Express личные средства, подали на него в суд. Фред оказался на грани развода с женой. Он признавался, что в те дни его преследовала мысль о самоубийстве. И тогда Смит снова решился на отчаянный и революционный шаг: начать обслуживать физлиц.

В январе 1975 года в массовых журналах и на ТВ появилась реклама со слоганом «Federal Express — абсолютно новая авиалиния, предназначенная только для посылок». До того транспортные компании рекламировались исключительно в бизнес-прессе. И случилось чудо. Скоро количество заказов перевалило за 10 000 в сутки. А уже через месяц компания впервые в своей истории получила операционную прибыль в $20 000. Годовой оборот составил $60 млн, и Смиту удалось договориться с кредиторами о реструктуризации долгов.

Ещё не выйдя из пике, Federal Express затеяла новую глобальную игру. На некоторых направлениях количество заказов уже превысило грузоподъёмность Dassault Falcon, которые эксплуатировала компания. Однако рынок авиаперевозок был жёстко зарегулирован Федеральным советом по гражданским авиаперевозкам, в результате чего мелкие компании, даже не перевозя пассажиров, всё равно фактически не могли использовать самолёты грузоподъёмностью более 3,5 тонн. И нахальный новичок, не проработавший на рынке и трёх лет, затеял масштабную лоббистскую компанию. Сотрудники Federal Express обратились к конгрессменам своих округов. Смит объединил своих конкурентов в борьбе за изменение законодательства и возглавил объединение грузоперевозчиков. Два года длится прессинг конгресса и Белого дома, и в 1978 году ограничение сняли. Federal Express тут же покупает за $26 млн семь Boeing-727 грузоподъёмностью 28 тонн каждый и становится крупнейшим грузовым авиаперевозчиком США. Примерно тогда же акции компании начинают продаваться на Нью-Йоркской фондовой бирже. И оказывается, что каждый вложенный в Federal Express 4 года назад доллар принёс венчурным инвесторам $7 прибыли. В декабре 1979 года Fortune назвал Federal Express «одним из десяти величайших деловых триумфов семидесятых».

В 1979 году Federal Express стала первой грузовой компанией, которая использовала компьютерные технологии для управления посылками. В 1980-м внедрила систему координации получения грузов клиентами. В 1981-м представила услугу доставки писем за ночь, конкурируя с экспресс-доставкой почтовой службы США, и открыла международную доставку. В 1986 году впервые в истории грузоперевозок применила ручной сканер штрих-кода. А в 1989-м создала электронную систему таможенного оформления грузов, находящихся в пути.

В 1983 году годовой доход Federal Express достиг $1 млрд — ни одна американская компания до того не достигала подобного масштаба бизнеса без слияний или поглощения других предприятий. Затем в истории FedEx были и они — но полностью в духе Фредерика Уолласа Смита.

В 1989-м он купил авиакомпанию Flying Tiger Line для международной экспансии. Вместе с компанией, за которую Смит заплатил $880 млн, Federal Express достался долг Flying Tiger Line в размере $1,4 млрд. Business Week назвал покупку самой большой аферой Смита. Тот возразил: теперь Federal Express стала крупнейшей в мире компанией-грузоперевозчиком. Критики заявили, что консервативная высокоструктурированная организационная культура «тигров» будет несовместима с предпринимательской свободной культурой, царившей у «федералов». Смит считал, что в этом различии заключается ещё одна выгода поглощения. А в людях он разбирался не хуже, чем в логистике.

ЭКИПАЖ

За 42 года существования компании на ней не было ни одной забастовки. О преданности персонала ходят легенды. Первая из них — о $5000, которые собрали сотрудники в 1973-м, чтобы заправить самолёты компании, когда у той закончились деньги. Другая — о курьере Иветт Райт, у которой сломался грузовик. Девушка бросилась развозить посылки по городу на ручной тележке. Сделав 27 ходок от грузовика, она закончила доставку в 10:27 — за 3 минуты до гарантированного компанией срока. Сортировочный центр в Эр-Рияде (Саудовская Аравия) однажды ночью остался без электричества. Курьеры окружили площадку своими грузовиками и организовали сортировку при свете их фар.

А любимая легенда сотрудников компании повествует о 800 000 дополнительных посылок в день, которые в 1997-м «свалились» на Federal Express, когда персонал его основного конкурента – UPS объявил двухнедельную забастовку. Тысячи сотрудников добровольно работали сверхурочно, чтобы не сорвать обязательства компании. По окончании аврала Фред Смит распорядился выплатить премиальные и написал благодарственное 11-страничное письмо, завершавшееся словами Bravo Zulu, что у морпехов означает «отлично сработано!». Ветераны Вьетнама, по-прежнему составлявшие костяк управленцев Federal Express, отлично поняли своего капитана. С тех пор Bravo Zulu называется награда, которой руководители компании отмечают сотрудников за достижения. Помимо прочего, она включает в себя денежные премии, билеты в театр, сертификаты на ужин в ресторане и другие подарки. Впрочем, в перечне поощрений есть и более существенный приз: награда «Золотой сокол» (Golden Falсon), вместе с которой сотрудник получает десять акций компании Federal Express. Неплохое подспорье, особенно если учесть, что с весны 1978 года акции компании выросли в цене почти в 180 раз.

Система поощрения, обучения и продвижения персонала в FedEx — тема отдельного материала. Но есть один факт, который говорит о ней всё буквально в нескольких словах: за последние 11 лет FedEx 10 раз попадала в список «100 компаний, в которых лучше всего работать» по версии американского Fortune.