Правило Джурана и две фундаментальные ошибки менеджеров

Вот таблица, показывающая процент брака работников в течение одной недели:

пн вт ср чт пт среднее
Юрий 9 7 7 6 7 7,2
Михаил 4 9 8 6 3 6,0
Петр 10 8 9 7 11 9,0
Николай 7 7 9 9 9 8,2
Евгений 6 6 5 5 4 5,2

Вопрос: что нужно сделать, чтобы снизить процент брака?

Я не знаю, как вы ответили на этот вопрос, но, как показали исследования, посмотрев на такую таблицу, большинство менеджеров предлагают поощрить Евгения и что-то предпринять в отношении Петра: взыскать или повысить его квалификацию. Еще одно распространенное решение – привязать размер зарплаты работников к проценту брака.

Подвох заключается в том, что числа в этой таблице я получил, бросая на стол две игральные кости. Выдуманные работники не имели к ним никакого отношения. «Но если бы это было в реальной жизни...», - возможно, возразите вы. Многочисленные измерения показывают, что в реальной жизни часто именно так и происходит.

Уже более полувека назад Джозеф Джуран, один из отцов-основателей научного менеджмента (незаслуженно у нас малоизвестный), сформулировал статистически обоснованное правило: «Только 15% проблем качества вызваны локальными проблемами, в том числе ошибками рабочих; 85% проблем носят системный характер». В 2002 году в AT&T, где Джуран возглавлял в свое время департамент качества, провели масштабное исследование причин брака. И получили пропорцию 18% : 82%.

Эдвардс Деминг поддержал Джурана и добавил: менеджеры совершают две главные ошибки: к локальным проблемам относятся как к системным и наоборот. Стоящий на плечах этих гигантов Элияху Голдратт продолжил: к сожалению, чаще всего менеджеры пытаются системные проблемы решать как локальные.

Juran

Решая системно локальные проблемы и локально - системные, менеджеры совершают две фундаментальные ошибки, порождающие фиктивное руководство и дёргающее управление.

 

«Система понятий и взглядов многих менеджеров слишком ограничена. Они забывают, что работы протекают "поперек" схемы организации, более или менее перпендикулярно линиям подчиненности. Они не отдают себе отчета в том, что различные стадии процесса производства инфицируют друг друга. Они игнорируют тот факт, что имеют дело с системой как целым. Они не знают, как определить, когда процесс, протекающий "поперек" линиям схемы управления, выходит из-под контроля. Они настаивают на своем мнении, что продукция изготавливается в соответствии со схемой управления, хотя на самом деле зачастую это происходит вопреки ей», - это высказывание Майрона Трайбуса, в прошлом - первого вице-президента в Xerox Corporation и директора Центра повышения квалификации инженеров.

В результате двух фундаментальных ошибок больше половины управленческих усилий приходится на бесперспективные попытки решить системные вопросы как локальные. Деминг назвал этот формат менеджмента «дёрганье». Много лет Деминг на своих семинарах демонстрировал ставший знаменитым пример с красными шариками, иллюстрирующий этот формат менеджмента. Вот видео, воспроизводящее демонстрацию Деминга:

Попытки решить локальные проблемы системными методами встречаются редко, но зато обходятся компаниям слишком дорого. Фундаментальные ошибки приводят к тому, что от силы треть действий менеджеров адекватны природе проблем.

Что характерно, эти ошибки менеджеров так же лишь в малой части связаны с недостатком квалификации самих менеджеров, а в основном вызваны системными причинами: вертикальной подчиненностью, жестким распределением зон ответственности, изолирующими KPI`s, отсутствием информации о структуре и функционировании бизнес-системы как целого. Понимание природы проблемы дает варианты решений: вовлечение менеджеров в стратегическое планирование, создание карт бизнес-процессов, анализ ограничений и применение «5 направляющих шагов ТОС», пересмотр системы целеполагания и оценки для подразделений и участков процессов, вплоть до изменения логики управленческого учета. На эти системные меры стоит направить 80-85% усилий. На развитие навыков системного анализа и системного управления у менеджеров – 15-20% усилий. И тогда правило Джурана начнет работать на вас.

РЕКЛАМА: разумеется, это все написано для того, чтобы в итоге предложить услуги вовлечения менеджеров в стратегическое планирование, создания карт бизнес-процессов, анализа ограничений и применения «5 направляющих шагов ТОС», пересмотра системы целеполагания и оценки для подразделений и участков процессов, вплоть до изменения логики управленческого учета. Мои контакты внизу страницы.

Контакты: