Компрессор и Теория ограничений

Комментарий к кейсу.

Если Вы зашли сюда не после просмотра видеоподкаста с кейсом, то посмотреть его можно на Ютьюбе или прямо здесь:

Ну что ж, давайте поговорим о причинах проблем на заводе, где компрессор - "бутылочное горлышко". Этот и другие подобные кейсы интересны не только потому, что они наглядно иллюстрируют основные положения Теории ограничений (TOC), но и, в первую очередь, потому, что объясняют, почему TOC так трудно внедряется в управление.

TOC предлагает отличать ограничение мощности оборудования или участка технологического процесса от истинного ограничения для роста прибыли (или других единиц цели) организации. Истинные или корневые причины проблем - это всегда действия людей. А точнее - решения, на которых эти действия основаны.

В свою очередь, решения сотрудников определяются их пониманием того, как устроен процесс, и требованиями бизнеса к их поведению. Эти требования, в свою очередь, основаны на том, что ТОС называет "посылками": логическими или этическими установками, убеждениями, ценностями, присущими менеджменту организации. В первую очередь, конечно, - топ-менеджменту.

TOC имеет целый арсенал инструментов для проведения "расследования" таких бизнес-проблем. При помощи логических диаграмм и матриц мы можем обнаружить явные и скрытые причинно-следственные связи и выйти на корневые, глубинные проблемы. 

Но иногда глубинные проблемы настолько очевидны для части персонала, что достаточно просто поговорить с персоналом, и сотрудники выскажут и разложат все "по полочкам". Так было и в нашем случае. Корневой причиной оказалось недоверие владельца завода (который не занимался операционным управлением и жил, в основном, за границей) к менеджерам, начиная с гендира. Недоверие породило массивную систему контроля - начиная от процедур закупок, заканчивая видеокамерами в производственных и офисных помещениях. В любые сомнительные обстоятельства внимательно вникала служба безопасности. Другим следствием недоверия стала система оплаты труда, основанная на многочисленных локальных KPI's, создающих бесконечный конфликт интересов между всеми функциями и подразделениями предприятия.

Поэтому каждый руководитель боролся за ресурсы для своей функции или подразделения, за свои KPI's. Гендир, чтобы не обострять конфликт и не потерять ценных сотрудников, стремился распределять инвестиции между цехами и функциями более-менее равномерно. И все считали, что проще придерживаться установленных сверху процедур, в том числе правил закупок, чтобы не попасть под подозрение СБ.

При этом многие из руководителей были хорошо знакомы с Теорией ограничений и отлично понимали, что компания теряет огромные деньги, затягивая решение проблемы цеха подготовки сырья. Но им платили не за решение проблем завода, а за их KPI's. Больше того: руководители не хотели, чтобы на предприятии внедряли управление по ТОС. Начальник цеха подготовки сырья вовсе не хотел получить статус "ограничения всего завода", чтобы официально оказаться в фокусе внимания. Другие руководители тоже не хотели такой "дискриминации", которая как бы обесценивала бы их достижения и отключала от инвестиционного бюджета. А больше всего руководители не хотели, чтобы о необходимости таких принципиальных изменений в организации управления узнал владелец бизнеса. Ведь тогда, получается, менеджмент оказался бы ответственным за потерянные заводом огромные деньги.

...Компрессор (вернее, то оборудование, которое в кейсе было названо компрессором) благополучно заменили. Но Теория ограничений говорит о том, что убрав одно ограничение, вы неминуемо упретесь в другое. И вам нужно будет разбираться с внутренними ограничениями до тех пор, пока производительность не окажется больше, чем имеющийся спрос - то есть пока ограничением не станет рынок. Но и тогда вам нужно будет применять инструменты ТОС - но другие, еще более сложные . Однако это уже будет другая история и другой кейс.

Разумеется, эти публикации я создал с рекламной целью. Я провожу модерацию стратегических совещаний. Ниже Вы найдете мои контакты: с удовольствием отзовусь на Ваше предложение обсудить проведение такого мероприятия в Вашей компании.

Контакты: